很多人習(xí)慣在接觸新項(xiàng)目之前，根據(jù)先了解的概況整理資料制定一些計(jì)劃和方案，甚至還做一些表格、報(bào)告的模版。此前我也如此，認(rèn)為這樣能夠提前作好一些準(zhǔn)備，便于項(xiàng)目展開(kāi)時(shí)馬上進(jìn)入狀態(tài)。可事實(shí)上并非如此，以自己的實(shí)際體驗(yàn)來(lái)說(shuō)，我也曾經(jīng)在幾家公司入職前都準(zhǔn)備得很充分，臨了卻一樣也沒(méi)用上。

      就是剛進(jìn)這家公司前，也是準(zhǔn)備了幾個(gè)方案，事到如今能用上的一樣非常有限。我曾經(jīng)覺(jué)得：這個(gè)公司和以前的公司怎么差這么一大截？一般管理中必用的工具到這里都不能用了。現(xiàn)在回頭來(lái)看，自己是犯了“經(jīng)驗(yàn)主義”的錯(cuò)誤。

      要知道，最合身的衣服不是在商場(chǎng)里買(mǎi)來(lái)的，而是量身訂做的。所以，不了解項(xiàng)目的詳細(xì)情況，怎么能制定出有針對(duì)性和適用的方案？不了解公司的發(fā)展歷史、文化傳襲和管理環(huán)境，又如何敢把完全不同企業(yè)的東西照搬過(guò)來(lái)？

      當(dāng)然，他們之間還是有些共性的，而且共性的東西還是有用的，關(guān)鍵是看怎么用，在什么樣的“管理平臺(tái)”上展開(kāi)。

      以我目前所處的公司為例：該公司規(guī)模一般，主業(yè)散亂，缺乏清晰、可行的發(fā)展戰(zhàn)略，但勝在負(fù)債低，資產(chǎn)質(zhì)量不錯(cuò)。而人力資源管理、公司的個(gè)人發(fā)展環(huán)境和薪資水平，在行業(yè)中都處于中下水平，不具備競(jìng)爭(zhēng)人才的優(yōu)勢(shì)，思維則像絕大多數(shù)民企一樣滯后，難有改變。我于是重點(diǎn)從改善組織績(jī)效著手，試圖在不改變老板思維的框架下，優(yōu)化各經(jīng)營(yíng)單位的贏利水平、生存能力和抗風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。

      我們能夠著手的，就是搭建一個(gè)基本上能夠讓人才展示自身實(shí)力的“經(jīng)營(yíng)管理平臺(tái)”，以此來(lái)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)單位的利潤(rùn)最大化，通過(guò)利潤(rùn)分配形式上的革新，來(lái)吸引更有能力的經(jīng)營(yíng)管理人才。

      具體而言，就是從傳統(tǒng)“責(zé)、權(quán)、利”角度對(duì)現(xiàn)在公司的人才激勵(lì)與約束政策，做一些簡(jiǎn)單的設(shè)計(jì)和詮釋。這個(gè)框架以決策、報(bào)酬、授權(quán)、目標(biāo)責(zé)任和計(jì)劃預(yù)算為核心鏈條，自上而下環(huán)環(huán)相扣，實(shí)現(xiàn)人才價(jià)值向企業(yè)效益的轉(zhuǎn)化。