采訪譚紅那天正好是冬至，期間他接到一條噓寒問暖的短信。他低頭看了一眼，有點得意遞給記者，原來信息來自他的甲方。

    作為長江軸承的總經理，譚紅確實有理由為這樣的局面得意。在甲方通吃的時代，乙方能夠獲得如此尊重，譚把原因歸結為“讓甲方離不開乙方”。

    但長江軸承能夠在摩配曲軸軸承領域內把國際大佬NSK逼出中國，能夠在短短6年間產值翻兩番，能夠成為國內摩托車曲軸軸承、汽車變速器軸承、汽車輪轂單元的“三冠王”，顯然不是這樣簡單一句話可以概括，譚紅平淡的敘述下面其實有著更加復雜的企業經營。

    復雜包括譚紅在內的高管都掛著“中共黨員”的工作牌，這預示著這家企業國有資本絕對控股的現實。此外，這家企業是在市場競爭最為激烈的配件紅海產業里謀生。當然，顯然這僅僅是共生于這家企業身上的部分特征。

    而駕馭這些復雜局面，則是譚紅入主長江軸承六年所完成的工作。如今，這家企業正向著他預期的軌跡向前疾行。

民企叢生的配件業，老大是個國字號

    長江軸承成立于1990年，一開始就有一個較為奇怪的股權結構。這家公司由港商周剛牽頭，聯合重慶軸承工業公司等兩家國有企業共同投資成立。幾經變化，目前這家公司的股東變成兩家國有企業各持股47.22%，港資持股5.56%的結構。這家國企絕對控股，而兩個大股東的投票權又不相上下的企業，居然在民企野蠻生長的摩配汽配領域闖出了一片天，成為國內摩托車曲軸軸承、汽車變速器軸承、汽車輪轂單元等專業領域的絕對王者。

    記者：介紹下長江軸承的情況。

    譚紅：公司成立之初，本意準備是搞電機軸承，結果碰到中國摩托車產業的大“井噴”，于是1993年進入了摩托車配件中的曲軸軸承領域。最初從嘉陵、建設開始，這些廠以前都用的是日本NSK公司的軸承產品，但長江軸承以一半的價格殺入這個市場，逐漸把NSK這種世界級的大佬從該領域趕走。后來我們的產品則為寶馬、比亞喬這樣的高檔摩托車配套。

    那個時候，公司的特點是“小而精”，產品鏈很窄，局限于摩托車曲軸這一塊，規模沒有上去。

    記者：在一個民企叢生的配件行業，一個國字號居然冒頭成了老大。

    譚紅：你是說國企缺乏活力嗎？其實，像我們公司這樣，有著清晰的法人治理結構，加上機制合理，應該是有相當的競爭力。雖然我們是國有企業絕對控股，但兩個股東之間互相制衡，在這種機制下面，公司的職業經理人（公司經營層）根據市場信息向董事會提供決策參考，經過股東討論，最后決定是否采納意見。

    記者：是否意味著決策效率低？

    譚紅：在這種制衡機制下，股東會根據自身利益來推動決策，這樣雖然看起來效率較低，但風險卻降低了，而一旦決定的事情，執行效率則必須提高。

    記者：你是否認為制衡機制對于國企來說很重要？

    譚紅：我建議國企能夠互相交叉持股，避免一言堂和長官意志，這樣其實是按照市場規律來辦事。

【對話背景】

把摩配領域的成功，復制到汽配領域

    伴隨著重慶摩幫的突飛猛進，長江軸承也跟著發展壯大，但這種好日子隨著市場的過度競爭而一去不返。摩配領域帶來的利潤和規模均不能令股東們滿意，這個時候一個更加廣闊的汽車配件市場熱了起來，長江軸承希望在這個市場能復制摩配領域的成功。這是個被寄予厚望的轉型，但汽配領域的難度也明顯比摩配要大得多。

    記者：摩配行業里曾經有過國企，但最后無一例外留下來的都是民企。你們靠的是什么？

    譚紅：實際上摩托車產業和大家熟悉的汽車、家電很類似，就是大量資金進入后，形成產業化，逐步價格降低，利潤率降低，開始比拼市場競爭力。這個時候，工藝、質量、技術、成本等綜合因素都要包含在里面。我們在價格方面可能拼不過民企，但質量上和技術含量上更有保障。

    記者：但質量、技術這些因素，民企和國企的差距越來越小了。

    譚紅：所以我們現在開始給客戶提供系統性解決方案，用綜合實力來保障競爭優勢。

    記者：進入汽配業的情況如何？

    譚紅：我是2004年進入公司擔任總經理，那個時候產值只有2.6億元，汽車配件占不到20%的比例。今年公司產值達到10億元，其中70%來自汽配類產品的貢獻?，F在全國至少有幾百萬輛車在使用我們的CJB產品?，F在包括格特拉克、通用公司、唐山愛信、上汽、一汽等大型汽車集團以及變速器廠、制動器廠都是我們的客戶。

    記者：轉型壓力大不大？

    譚紅：壓力來自兩個方面，一是市場的發展程度。當時的主機廠國產化進程緩慢，這讓我們的市場拓展顯得很艱難。第二是技術問題，需要公司的生產線和員工對于汽配的工藝要有適應能力。不過后來我們都找到了解決的辦法。

【對話背景】

如不接受提價方案，就放棄這個客戶

    在汽車產業里，經常是整車廠打個噴嚏，配套廠家都要抖一抖。這樣的局面幾乎沒有誰想到改變，而譚紅卻似乎要求更多，他不只是追求雙方的平等，甚至提出了“乙方變甲方”的口號。這個驚人的思路居然變成了現實，在參加一次甲方整機廠的價格質詢會上，譚紅提出如果對方不接受提價方案，那么就會放棄這個客戶。后來雙方簽約后的酒會上，甲方代表舉著酒杯對譚說，還是你牛，這么多配套廠里就你敢說放棄給我們供貨。

    記者：實際上，我很吃驚于你提出的“乙方變甲方”的口號，人家憑什么這么遷就你？

    譚紅：簡單地說，就是質量好。

    記者：但企業間的這個質量差距，應該是越來越小吧。

    譚紅：我承認目前產品有同質化的趨勢，但就一些標準來說，你沒有金剛鉆，還真不敢攬這瓷器活。我們給國外變速器大廠供貨，一個產品售價也才十幾塊人民幣，但如果發生一起質量問題，就要賠十幾萬人民幣。這種一賠一萬的買賣，不是因為我們攻克了技術難題，誰敢去接？

    核心競爭力就是讓主機廠離不開你，這個目標還在努力之中，但現在看起來情況良好。更主要的是，我們提出的口號是第二次創業，要用長江創造代替長江制造。我們對國內情況更熟悉，加上我們的專利技術，比國外廠商更有優勢。

    記者：資本市場是否還在考慮？

    譚紅：上市可以不僅僅在國內。我們目前準備引進戰略投資者，也可能實施海外并購。

    記者：長江軸承的十二五規劃是什么？

    譚紅：達到30億元的產值，成為國內摩托車曲軸軸承、汽車變速器軸承、汽車輪轂單元等專業領域的絕對王者！